企业流程设计、实施、绩效的三层体系结构设计和PDF下载

作者: 梁斌炜 分类: 应用            发布时间: 03月14日 00:22

企业流程管理在过去十几二十年都是企业管理的一个无法突破的问题,年年讲流程到现在依然一片混乱,无论投入大小,效果总是不理想。我把SCOR供应链运作参考模型引进来管理公司流程,区块化管理,整合设计、实施和绩效,闭环管理流程,当然困难点也是非常多的,在实施过程中也出现过,甚至没有解决,这里把困难点也列举出来,供大家参考。

供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference model,简称SCOR模型)是由国际供应链理事会(SCC)开发的产品,是第一个跨不同行业的供应链标准流程参考模型,亦是供应链管理的通用语言和流程诊断工具。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题,客观地评测其性能,确定性能改进的目标,并影响今后供应链管理软件的开发。



1、企业流程现状

企业流程在业务上有很多问题,主要是制度和管理问题。整理如下:

  1. 指导性不强
    对具体企业业务流程的指导性不强,仅限于文本型的规范文档,无实际的监控意义。
  2. 描述不一
    流程文档由各业务职能编写,格式、颗粒度、层次等各自把握,描述没有规范。
  3. 内外协同度不高
    协同内外部门标准化业务操作性不强,仅对本部门有效,对外部门协同差。
  4. 职能交叉
    各部门对业务流程的描述很多会出现跨职能部分,交叉描述业务功能,导致参考性不强或者业务参考冲突。
  5. 无KPI考核
    对业务流程节点、全流程没有关联考核、或者考核不全面,无法全面评估企业业务流程效率等现状。
  6. 部门重视
    各部门对业务规范的描述仅停留在SOP文档层面,一经写成万年不改,即使实际业务与SOP指引已是千差万别,也无人更新。


企业业务流程的问题

另外,企业流程管理在系统的实现上,也有很多的问题:

  1. 业务流程无系统化设计基本上是人工编写的基于文档的SOP(操作指引)
  2. 业务指引(SOP)没有和业务流程实施一一对应流程的设计和实施完全没有和系统对应,依赖于实施初期的对应,后来的业务流程变更没有任何关系(没有更新SOP)
  3. 业务流程实施没有明确的KPI即使有KPI,也和业务流程关联不强,没有系统支持流程和KPI的关系



2、企业流程的三层设计体系

流程设计,就是我们通常所谓的SOP之类的文档编写,我们把流程设计放到一个IT系统上完成。流程实施,我们通常的审批流程就是其中一部分,还有一些是我们做IT系统的业务流程。流程绩效,就是我们通常意思上的绩效,但一般都是通过手工计算。这里我们设计一个三层体系,把流程的设计、实施和绩效,全部系统实现,并且把三者通过系统关联起来。

  • 强化流程设计、实施和绩效的强关联
  • 保证实施的流程满足流程设计
  • 输出标准的流程文档
  • 保证应用系统业务和流程(指引)的实时性和一致性
  • 打通绩效和流程的系统通道
  • 实时全面评估业务运行状况

三层流程体系中的每一层的一个具体设计模式演示如下:

三层流程体系的设计模式

3、企业流程设计平台

通过把企业业务分层拆分成业务模块,我们称之为业务单元

3.1、核心思想-业务拆分

业务拆分

3.2、结构化

构建可重用的结构化业务单元模块,通过相互引用实现同步更新,优化各业务、流程之间的关系(良好的关联查询)

构建可重用的结构化业务单元模块

企业的业务流程都是由企业基础的、标准的业务单元组合而成。业务单元具有可复用的特征,是组成企业业务流程的单元。

业务单元可复用

3.2.1、定义业务单元

业务单元有它的基本结构,结构化定义业务单元的属性,并关联到相关文件(文档模块)和KPI(KPI定义在流程绩效平台)

定义业务单元

业务文档,在线的、结构化的、分类存储的文档体系。保存公司所有文档,结构化存储,供业务单元引用,
修改的文档实时反应到业务单元和流程中。如各类操作指南、维修指南、电工线路检查指南、财务审批权限等

业务文档,在线的、结构化的、分类存储的文档体系

3.2.2、分层管理业务单元

定义好业务单元后,按企业的架构分层分级管理业务单元,各自负责各自的业务单元,实时更新,避免职能描述的交叉。

分层管理业务单元

按业务架构分层存放企业流程,可以自定义层次结构,也可以和HR组织架构同步

按业务架构分层存放企业流程

3.2.3、拼接业务单元成为流程

由业务单元拼接串联而成,它是描述为实现一个目的的一系列业务过程的连接起来的指引性文档。

拼接业务单元成为流程

链接了业务单元形成业务流程参考(指引),完成了流程的设计,实现了一致性、规范性、实时性、指导性等。

4、企业流程实施平台

接下来要设计一个实现流程设计平台和流程实施平台的链接起来的系统。统一的流程实施需要面向复制的企业应用系统(如ERP、HR、SRM、CRM等系统),企业应用系统技术、架构肯定不一致,需要一个中台面向各类系统和业务场景,统一接口处理。

流程设计平台和流程实施平台

这部分设计的内容很多是系统设计层面,下次单独写一篇文章介绍。



5、企业流程绩效平台

5.1、定义业务KPI

结构化定义业务KPI,包括如何计算、责任部门、目标分解等。

定义业务KPI

5.2、分层管理KPI

可以按照流程业务分层管理,或者企业组织架构分层管理。

分层管理KPI

5.3、绩效KPI计算

定义好KPI后,通过SQL等不同的方式,在业务系统中自动抓取数据并定期计算KPI,并显示在KPI平台、流程设计平台中。



6、企业流程实施的困难点

  1. 流程设计平台如何促导业务部门人员配合在系统中设计、定义流程,并保证及时更新
  2. 流程设计平台如何和流程实施保证完全一致,因为流程的实施是分散在大量的业务系统的,如ERP、MES、QMS、CRM、SRM、HRIS等
  3. 绩效平台的KPI计算非常复杂,如何进行计算,如何跨IT系统提取数据计算,部分人工剔除的如何实现

 


7、企业流程愿景

  • 把流程体系打造成一个企业级的核心应用
  • 统一企业资源管理,成为一个资源中心
  • 统一企业的绩效管理,成为衡量企业效益的中心和流程优化中心
  • 无差异化的面向各类业务系统,统一衡量的业务运作效率

流程管理的愿景和作用

流程中心成为无可替代的核心,保证部门的核心影响力、保证部门在公司的较高的地位。

流程管理的愿景和作用

本文介绍的流程三层设计案例的PPT,

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